6 estratégias para liderar startups durante uma recessão – TechCrunch

Em 21 de outubro de 2011 às 10h20, juntei-me a mais de 8,5 milhões de outros californianos para o Nice Shake Out, um exercício anual de preparação para terremotos. Quatro horas depois, a área da baía foi sacudida por um tremor de 3,9 na escala Richter.

Embora tivéssemos sido treinados exatamente para esse cenário, muitos colegas não sabiam como reagir: alguns entraram em pânico, outros se apoiaram nas portas e algumas pessoas simplesmente correram para as saídas.

Quando o inesperado acontece, ninguém sabe como eles vão responder. Isso também vale em uma recessão. Muitos fundadores de primeira viagem pensam que sabem onde procurar primeiro para economizar dinheiro ou como pivotar, mas, como diz o ditado, nenhum plano sobrevive ao primeiro contato com o inimigo.

As práticas recomendadas básicas não ajudarão sua empresa a sobreviver neste inverno, então convidei o sócio-gerente da M13, Karl Alomar, para se juntar a mim em um espaço no Twitter para discutir o seguinte:

1. Usando “priorização implacável” para encontrar pontos de prova
2. Investidores ainda esperam “crescimento saudável”
3. Por que os fundadores precisam garantir mais de 24 meses de pista
4. Como falar com seus investidores sobre pivoting
5. Quando não há problema em deixar dinheiro na mesa
6. O que você precisa fazer diferente para arrecadar fundos durante uma recessão

Com base em seu pace liderando startups durante a implosão das pontocom em 2000 e a Grande Recessão de 2008, Alomar disse que é basic que os fundadores sejam estratégicos e não reativos.

Independentemente de você se sentir um líder ou não, “as decisões que você toma em seu negócio afetarão todas as pessoas que trabalham para você, então você deve ser capaz de gerenciar e se comunicar com todas essas partes interessadas de maneira muito eficaz”, disse ele.

Usando ‘priorização implacável’ para encontrar pontos de prova

Alomar disse que o M13 trabalha com fundadores para identificar “pontos de prova” que as empresas devem executar antes de aumentar sua próxima rodada.

“Há uma diferença entre os pontos de prova, que são coisas que você precisa construir entre as rodadas, e apenas a validação da qualidade do negócio”, disse ele. Esses critérios variam, mas podem incluir adequação ao mercado do produto, métricas de engajamento ou iniciativas específicas que ajudarão a atingir metas de negócios, como ARR ou taxa de queima.

“Se você é uma fintech, precisa ter certeza de que há uma boa oferta de capital. Se você é um negócio de {hardware}, você precisa ter certeza de que as cadeias de suprimentos são claramente demonstradas como funcionando”, disse ele.

Nesse mercado em normalização, Alomar disse que os investidores estão procurando por startups que façam melhorias “incrementais” para que possam reduzir o risco de investimentos anteriores. Como resultado, tudo está em consideração, incluindo a composição da própria equipe de liderança.

“Existem alguns negócios em que você sente que os fundadores são as pessoas certas para construí-lo até atingir os estágios de crescimento verdadeiros”, disse ele. “Então, se você acabou de fazer uma rodada [of] investimento e você tem uma equipe de fundadores fantástica, você pode não ter um ponto de prova na gestão, porque as pessoas já podem acreditar em sua equipe.

Mas se você teve uma ótima ideia, e todos sentem que há muito amadurecimento necessário no negócio, um de seus pontos de prova pode ser: ‘Ei, precisamos construir uma equipe de gerenciamento que possa levar esse negócio para o próximo nível .’”

Investidores ainda esperam ‘crescimento saudável’

Apesar da desaceleração, Alomar disse que os investidores não reduziram as expectativas quando se trata de crescimento em estágio inicial.

“Neste momento, você realmente precisa ter um desempenho melhor – de forma mais eficiente, mais eficaz”, disse ele. “Para garantir o financiamento agora, você precisa ser uma empresa com desempenho significativamente awesome.”