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As assinaturas vêm em muitas variedades, desde o tipo que você obtém com uma edição impressa de um jornal ou revista até o tipo que permite que você use as instalações de uma academia próxima. É o último dos dois que o MoviePass procurou imitar e o que colocou o serviço no caminho do fracasso inevitável. Considere as associações à academia: uma academia de sucesso vende mais associações do que poderia acomodar se todos os membros visitassem a academia todos os dias.
As academias, então, contam que nem todos aparecem todos os dias – e alguns membros nem aparecem. Quando uma empresa ganha dinheiro por ter clientes que não usam seu produto ou serviço, isso é chamado de modelo de negócios de quebra, e generation assim que o MoviePass funcionava. Mesmo no início, quando o MoviePass custava cerca de US$ 50 por mês, o sucesso financeiro da empresa dependia mais de quantos clientes não iam ver filmes do que de quantos o faziam. No entanto, quando o preço da assinatura caiu para US$ 10 por mês, a dependência do MoviePass de clientes inativos cresceu exponencialmente.
Para que o MoviePass desse lucro nesse ponto, 89% de seus clientes teriam que assistir a menos de cinco filmes por ano, de acordo com uma análise. Em vez disso, o assinante médio do MoviePass assistiu a mais de duas exibições por mês, o que fez com que o MoviePass perdesse dinheiro. Em outras palavras, a demanda do consumidor para ver filmes ultrapassou amplamente o modelo de negócios da MoviePass, condenando a empresa desde o início.
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