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Brad Feld, capitalista de risco de 25 anos e autor de vários livros, acaba de republicar um livro que saiu pela primeira vez em 2013 e ao qual Feld, com a ajuda dos coautores Matt Blumberg e Mahendra Ramsinghani, acrescentou bastante para este novo , segunda edição.
Chamado Placas de inicialização:Um guia prático para construir e liderar um conselho de administração eficaz, seu momento não poderia ser melhor. Com os mercados públicos – e agora de startups – em turbulência, os membros do conselho que podem ter se dado bem no mercado mais longo da história podem de repente se encontrar em desacordo com as equipes de gerenciamento que financiaram, bem como com seus colegas membros do conselho. Afinal, decisões difíceis estão sendo tomadas agora e, diante de pressões financeiras muito diferentes, muitos VCs estão descobrindo que seus empregos também se tornaram muito mais desafiadores.
Conversamos com Feld na semana passada sobre o livro e os desafios que os conselhos de startups enfrentam atualmente, e abordamos um grande número de questões, desde a importância (ou não) de ter um número ímpar de diretores para evitar impasses, e por que cada conselho de startup deve ter diretores independentes desde o início. Você pode ouça nossa conversa aqui; enquanto isso, esperamos que os trechos abaixo, editados para maior extensão e clareza, sejam úteis.
TC: Por que retrabalhar e republicar este livro? Por que as startups precisam disso?
BF: Uma razão é que, até recentemente, tivemos esse mercado incrível e positivo para empreendedorismo e empreendimento, especificamente onde havia um enorme valor criado [notwithstanding a] um punhado de casos em que houve uma governança realmente ruim que resultou em falhas cataclísmicas de empresas. Ao mesmo pace, tem havido essa narrativa, especialmente entre as empresas, de que elas realmente não precisam de conselhos, [with] mais empreendedores não aproveitam o benefício de um conselho — especialmente membros externos do conselho.
Toda essa noção do papel que um conselho realmente desempenha e como ele pode ser útil para uma empresa em rápido crescimento não foi apenas perdida, mas de várias maneiras estava sendo ignorada.
TC: Isso também não é culpa dos VCs que estão passando mais cheques, mais rápido e investindo menos em suas funções no conselho?
BF: Com certeza. Não há dúvida de que parte disso eram os VCs sobrecarregados com conselhos ou, em alguns casos, nem mesmo entendendo qual é o papel deles, porque você tinha muitos membros do conselho de VC sem muita experiência no conselho antes de [jumping into VC].
[Part of it] . . . .vinculado a conselhos controlados por fundadores, onde os fundadores têm superdireitos de voto, ou os fundadores não têm realmente responsabilidade com um conselho em si. Então você teve um pouco disso.
Você também teve muitos investidores, especialmente nos últimos dois anos, que colocaram grandes cheques em empresas, mas não assumiram cargos no conselho.
Mas acho que além de tudo isso – uma parte que está faltando nessa parte da narrativa – é que a parte mais impactante dos conselhos, especialmente em empresas de rápido crescimento e estágio intermediário, são diretores externos. Ao longo de muitos e muitos anos, experimentei um enorme valor de diretores externos em estágios iniciais, especialmente com empreendedores iniciantes, mas também com empreendedores experientes, que podem aumentar certas áreas de especialização que estão faltando com outro CEO em seu conselho. Eles também ouvem coisas desse par de maneira diferente do que ouvem de seu investidor de capital de risco.
TC: Quando os fundadores de startups devem começar a pensar em trazer diretores independentes?
Meu [coauthor and serial entrepreneur] Matt Blumberg tem algo que ele chama de regra de um. A opinião dele é que em cada rodada de financiamento, se você adicionar um VC ao seu conselho, você deve sempre adicionar um diretor externo também. Então, se você começar com dois fundadores, e cada um deles tiver um assento no conselho e você adicionar um VC e o VC ocupar um assento no conselho, você deve adicionar um diretor externo nesse estágio. Se você fizer outra rodada e outro VC ocupar um assento no conselho, você deve adicionar um segundo diretor independente nesse estágio. [Meanwhile]me impressiona o número de vezes que há um assento de membro externo do conselho vazio quando estou investindo em uma empresa em um estágio da Série A ou mesmo da Série B e já há um VC no conselho.
TC: Porque os fundadores não sabem que deveriam fazer isso? Porque os VCs não querem que eles sejam adicionados ao quadro muito rápido?
BF: Muitas vezes, os VCs vão estruturar o conselho para que haja um conselheiro independente. Isso é bem comum. Mas ninguém prioriza isso. E é especialmente importante no tipo de ciclo pelo qual estamos prestes a passar, um que espero que seja prolongado.
Se você tem situações em que você tem rodadas de baixa, você tem recapitalizações, você tem vendas de empresas abaixo da preferência de liquidação – mesmo se você estiver lidando com algo tão simples como rodadas internas – do ponto de vista de governança, ter um diretor independente no conselho é uma característica de governança positiva muito significativa.
Há muitos casos em que é um ‘bom ter’. Existem alguns casos em que, se você não o tiver, você realmente cria um problema actual para si mesmo em termos da dinâmica felony a jusante em torno de coisas como o regra de julgamento de negóciose no que você pode confiar nesses tipos de financiamentos.
E isso é independente dos benefícios de um diretor independente [when it comes to] governança em uma rodada de baixa, porque muitas vezes em uma rodada de baixa, você tem muitos desafios entre os fundadores e os investidores, e pode haver conflito entre investidores e investidores. Se você tem alguém ou várias pessoas em assentos independentes, eles podem desempenhar um papel muito diferente quando as emoções explodem, ou quando há tensão actual, ou quando há animosidade actual entre as pessoas porque têm incentivos diferentes.
Conheço muitos fundadores que são bons em navegar nisso. Conheço muitos VCs que são bons em navegar nisso. ecu conheço muitos mais VCs que não são bons em navegar nele. ecu conheço muitos mais fundadores que não são bons em navegar nisso. Fica difícil. E quando você tem mais algumas pessoas sentadas ao redor da mesa do conselho que não se envolvem em todas essas dinâmicas emocionais, muitas vezes isso contribui para uma discussão muito melhor e decisões muito melhores.
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Fonte da Notícia: techcrunch.com
